sebuah tanggapan terhadap wacana sekolah unggul berbasis lokal

 

oleh : Asep Sapa’at,

trainer Makmal Pendidikan, LPI Dompet Dhuafa

“Building the Character of Your School Culture”

(Sergiovanni, 1995)

Menarik sekali mengikuti wacana baru yang sedang berkembang di tengah hiruk-pikuk kehidupan pendidikan nasional kita. Lulusan dan proses pendidikan yang berlangsung di daerah hendaknya dapat berkontribusi langsung terhadap peningkatan pembangunan daerah, baik secara ekonomis maupun sosial. Oleh karena itu, sekolah idealnya harus memiliki keunggulan berbasis lokal yang mampu mengidentifikasi potensi lokalnya sendiri yang khas dan unik serta memiliki relevansi yang tinggi terhadap lingkungan masyarakat sekitarnya (Kompas, 22 Mei 2007).

Ada dua konteks penting yang harus diperhatikan seandainya konsep sekolah keunggulan berbasis lokal ini ingin membumi di tataran praktis pendidikan. Implementasi manajemen berbasis sekolah yang efektif dan keterampilan manajerial kepala sekolah yang handal adalah sebuah keniscayaan menjamurnya sekolah-sekolah daerah yang memiliki keunggulan berbasis lokal.

Manajemen Berbasis Sekolah

Terjadinya pergeseran paradigma yang serba sentralistik menuju pengelolaan manajemen yang desentralistik memberikan dampak yang cukup besar bagi dunia pendidikan nasional. Dalam upaya mengoptimalkan berbagai potensi daerah guna menunjang keberhasilan pembangunan nasional, maka pemerintah menetapkan kebijakan nasional untuk menerapkan sistem desentralisasi berkaitan dengan pengelolaan manajemen sekolah yang lebih mandiri.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan suatu inovasi dalam sistem pengelolaan sekolah yang diadopsi dari konsep “School Based Management”. Dalam konsep MBS, sekolah memiliki kewenangan luas untuk menggali dan memanfaatkan berbagai sumberdaya sesuai dengan prioritas kebutuhan aktual sekolah (Calwell and Spinks, 1988; Department of Education of Quensland, 1990; Mohrman and Wohlstetter, 1994).

Sa’ud (2005) menyatakan ada empat faktor penting yang dapat mendukung implementasi MBS agar berjalan efektif, di antaranya: (1) praktik kepemimpinan demokratis dan pengambilan keputusan teknis yang partisipatif di sekolah; (2) pemberdayaan fasilitas pendidikan yang efektif dalam mendukung program pembelajaran; (3) pengembangan kinerja profesional dan budaya kerja “teamwork” antara pimpinan sekolah dan guru; (4) partisipasi masyarakat dan orang tua yang tinggi dan intensif.

Mengapa praktik kepemimpinan kepala sekolah harus demokratis dan pengambilan keputusan teknis harus bersifat partisipatif? Participatif decision making process membuka ruang yang sangat terbuka bagi seluruh stakeholders sekolah untuk terlibat dalam setiap proses pengambilan keputusan dalam konteks manajemen sekolah. Harapannya semua pihak yang terlibat (kepsek, guru, komite sekolah, orang tua siswa) menjadi merasa memiliki dengan program sekolah dan mereka memiliki tanggung jawab yang besar dalam melaksanakan program-program sekolah sesuai dengan tugas dan perannya masing-masing secara profesional.

Mengapa pula harus ada upaya pemberdayaan fasilitas pendidikan yang efektif dalam mendukung program pembelajaran? Djam’an Satori (2000) menyatakan, “Ketersediaan fasilitas belajar, seperti untuk kepentingan olah raga, kesenian atau fasilitas lainnya yang menunjang mutu pengalaman belajar siswa, sebagai “a place for a better learning”, sekolah memiliki kewajiban menyediakan setiap fasilitas yang mendukung implementasi kurikulum, seperti laboratorium, perpustakaan, fasilitas olah raga dan kesenian, dan fasilitas lainnya untuk pengembangan aspek kepribadian. Selain itu, karena sekolah didirikan untuk melayani siswa belajar, maka siswa hendaknya diperlakukan sebagai pihak yang harus menikmati penggunaan setiap fasilitas yang tersedia di sekolah.” Alasan yang sangat logis dan rasional untuk melakukan proses pengadaan, pemanfaatan, penggalian, maupun monitoring penggunaan fasilitas belajar yang berfokus pada upaya mendukung kelancaran dan keberhasilan belajar siswa.

Lalu, siapa yang harus mengembangkan budaya kerja “teamwork” di sekolah agar berjalan kondusif? Siapa pula yang harus berperan dalam menggali dan mengembangkan berbagai sumberdaya sekolah agar mampu terberdayakan potensinya?

KEPALA SEKOLAH, SOSOK MOTIVATOR ULUNG & VISIONER

Pemimpin adalah manusia, tetapi tidak semua manusia adalah pemimpin. Kepala sekolah adalah sosok manusia yang idealnya memiliki visi, mampu memberikan inspirasi & motivasi, serta kompeten (Kouzes & Posner).

Andrias Harefa menyatakan bahwa berbicara masalah pemimpin dan kepemimpinan, maka kita selalu berurusan dengan soal efektivitas, mengurus people, memberdayakan dan memerdekakan potensi orang.

Berbicara masalah efektivitas, maka kita sedang berfokus pada langkah-langkah strategis yang dilakukan kepala sekolah dalam upaya pencapaian prestasi dan peningkatan kinerja bawahannya yang mampu memuaskan stakeholders pendidikan. Mengingat bawahannya adalah people yang relatif memiliki sifat-sifat manusiawi, maka kepala sekolah harus mampu memotivasi dengan baik karena memengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa yang kita inginkan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah memimpin, maka kemampuan untuk memengaruhi orang adalah hal yang penting.

Melakukan tindakan-tindakan efektif dalam memotivasi bawahan adalah sebuah keharusan, sebaliknya melakukan tindakan kontraproduktif yang dapat menjatuhkan motivasi bawahan adalah tindakan yang harus dihindari.

MM Feinberg memberikan sebuah “lampu merah” bagi seorang kepala sekolah untuk menghindarkan tindakan-tindakan berikut yang mampu menjatuhkan motivasi kerja bawahannya, di antaranya:

  1. Meremehkan bawahan. Tindakan ini bisa membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karyawan.
  2. Mengkritik karyawan di depan karyawan lain. Tindakan ini pun bisa merusak hubungan yang sudah terbina baik.

3. Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak memerhatikan karyawan. Kalau seorang pemimpin tidak memedulikan karyawannya, maka rasa percaya dirinya akan luntur.

4. Memerhatikan diri sendiri. Pemimpin yang seperti ini dianggap egois dan hanya memanipulasi karyawan untuk kepentingannya sendiri.

5. Menganakemaskan seorang karyawan. Tindakan ini sebaiknya juga tidak dilakukan, karena bisa merusak moral karyawan lain.

6. Tidak mendorong karyawan untuk berkembang. Kalau karyawan merasa bahwa bos juga ikut berjuang bersama, mereka akan sangat termotivasi. Informasikan kesempatan yang ada dan jangan pernah mengekang minat para karyawan.

7. Tidak memedulikan hal-hal kecil. Apa yang nampaknya kecil bagi Anda, mungkin saja sangat penting bagi karyawan.

8. Merendahkan karyawan yang kurang terampil. Seorang pemimpin memang wajib menolerir ketidakmampuan karyawannya, namun hati-hati dalam menangani permasalahan yang ditimbulkan agar tidak sampai mempermalukan karyawannya.

9. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Atasan yang ragu-ragu dalam mengambil keputusan akan mengakibatkan kebimbangan di seluruh organisasi.

Dimana tidak ada visi, masyarakat menjadi liar, anarkis, dan kacau balau. Sebab dimana tidak ada visi, di sana sesungguhnya tidak ada pemimpin (Andrias Harefa). Substansinya adalah organisasi tidak akan pernah berjalan dengan baik tanpa visi yang mampu memberikan inspirasi, membangkitkan motivasi, melejitkan antusiasme untuk berkarya, menanamkan nilai-nilai perjuangan dan kerja keras yang luar biasa hebat.

Untuk menjadi seorang kepala sekolah yang visioner, maka kita dapat belajar pada perjalanan hidup seorang Henry Ford, Bill Gates, Nelson Mandela, dan Soekarno-Hatta.

Dalam sejarah bisnis, visi Ford menggerakkan “rakyat” dalam industri otomotif, pertama-tama di Amerika, tetapi juga berdampak ke banyak negara lainnya. Visi Bill Gates membangkitkan “rakyat” Microsoft dan membawa mereka menjadi sebuah korporat piranti lunak raksasa, menguasai sekitar 80 persen pangsa pasar software dunia pada hari ini.

Visi Nelson Mandela tentang masyarakat Afrika Selatan yang terbebas dari cengkeraman rasialisme yang tidak manusiawi telah membuatnya tahan menderita di penjara selama 27 tahun.

Visi Soekarno-Hatta di tahun 20-an tentang Indonesia merdeka telah memberi makan pada jiwa mereka ketika harus dibuang dan diasingkan tanpa alasan yang rasional. Dan, ketika visi Indonesia merdeka itu telah menjadi visi bersama, maka harapan pun datang bagai badai disertai gelegar keberanian yang gegap gempita, sehingga tak lagi mampu dibendung oleh kolonialisme Belanda. Kecerdasan pemakan keju yang dilengkapi dengan berbagai senjata modern, ternyata tak mampu membunuh visi bersama milik bangsa pemakan singkong yang cuma punya bambu runcing untuk memperjuangkan harkat dan martabatnya sebagai bangsa.

Tanpa visi, seorang pemimpin akan kehilangan motivasi untuk berjuang dalam berkarya, dan akan kehilangan keberanian untuk memperjuangkan visinya agar dapat memberikan kebermanfaatan bagi umat manusia. Yang paling penting, sistem organisasi akan berjalan tak tentu arah, potensi diri bawahan tak terberdayakan, dan keberadaan dirinya sendiri sebagai seorang pemimpin mencerminkan sosok yang “tidak berdaya”.

Visi apa yang akan Anda usung sebagai kepala sekolah untuk mewujudkan sekolah Anda yang memiliki keunggulan berbasis lokal? Sudahkah Anda mengkomunikasikan visi Anda kepada seluruh staf Anda? Siapkah Anda memperjuangkan visi Anda agar dapat dipahami oleh seluruh stakeholders (staf guru, orang tua siswa, masyarakat sekitar sekolah)?

Kepala sekolah tanpa memiliki visi, impian memiliki sekolah keunggulan berbasis lokal hanyalah sebuah utopia.